Terveystalos projekt om mänsklig effektivitet har deltagare från 12 olika organisationer med olika utvecklingsbehov och utvecklingsmål. På Keva utvecklas ledningsgruppens arbete och ledningskulturen.
Under det årslånga projektet utvecklas mänsklig effektivitet bland annat hos SOS Barnbyar, Kempower, Uleåborgs stad, Scania och Keva.
- Projektet pågår i 12 månader. En hel del av utvecklingsprojekten är relaterade till förändringsledning, ledarskap eller organisationsstrukturer, ledarskapskedjan från ledningsgruppsnivå genom chefsnivåerna, säger organisationspsykolog och diplomingenjör Jaakko Sahimaa. Han leder projektet för mänsklig effektivitet.
Jaakko Sahimaa leder projektet på Keva tillsammans med Annamari Heikkilä som är kognitiv psykoterapeut och ledande organisationspsykolog på Terveystalo.
Fokus på den egna enheten eller hela huset?
Medlemmarna i ledningsgrupper i organisationer har ofta två roller. Å ena sidan representerar de intressen i sina egna funktioner eller enheter. Å andra sidan måste de tänka på och sträva efter att genomföra hela organisationens strategi och förbinda sig till gemensamma verksamhetssätt. Jaakko Sahimaa anser att utmaningarna ofta också är praktiska:
– Många ledningsgrupper kämpar med liknande frågor. Mötespraxisen är otydlig, mötesagendan och prioriteringarna är otydliga, kvaliteten på diskussionen är dålig, samarbetet mellan medlemmarna i ledningsgruppen fungerar inte, ledningsgruppen uppfattas inte som det egna teamet, utan där berättar man bara om den egna funktionens saker för kännedom. Beslutsförmågan är svag och det finns ingen uppföljning.
Kevas verkställande direktör Jaakko Kiander berömmer resultaten av projektet för mänsklig effektivitet i sin egen ledningsgrupp:
– Annamaris och Jaakkos sparring har varit till hjälp eftersom ledningsgruppens fokus nu i allt högre grad ligger på hela verksamheten. Samtidigt har atmosfären i ledningsgruppen förbättrats.
Hur ska ledarskap utvecklas?
Arbetspensionsförsäkraren Keva har i lagstadgad uppgift att trygga utkomsten för hundratusentals finländare, för sin del ta ansvar för pensionsmedlens tillräcklighet och minska risken för arbetsoförmåga för arbetstagarna i den offentliga sektorn tillsammans med arbetsgivarna.
– Keva har inte samma affärstryck som privata företag. Det skapar en intressant dynamik i organisationens verksamhet och förutsätter av Keva förmåga att kräva hög kvalitet av sig själv och förmåga att inte låta sig invaggas i överdriven tillfredsställelse, säger Jaakko Sahimaa.
Ekonomi- och aktuariedirektör Piia Laaksonen började på Keva för ett par år sedan, och projektet för mänsklig effektivitet var hennes första ledningsgruppscoachning hos arbetspensionsförsäkraren. Hon jämför erfarenheten med coaching av chefer och ledningen på tidigare arbetsplatser.
– Mänsklig effektivitet skiljer sig enligt min mening inte mycket från annan liknande coaching. Det som är särskilt bra är att den erbjuder plats och tid att med kollegor diskutera teman och även svåra frågor, för vilket man kanske inte har tid i vardagen, säger Laaksonen.
Överförs lärdomarna från ledningen till organisationen?
Utöver coachningen för den högsta ledningen har Terveystalos experter arbetat med alla Kevas chefer på ett tema som rör utveckling av Kevas chefs- och verksamhetskultur. Man har diskuterat uppnåendet av den önskade framtida verksamhetskulturen betyder för chefsarbetet och vad det konkret kräver av chefs- och ledningsarbetet på Keva.
Jaakko Sahimaa påminner att det är ett långsiktigt arbete att utveckla ledarskapet. Förutom snabba resultat måste man ha tålamod att fortsätta, även om man inte alltid märker förändringen omedelbart.
– Det är viktigt att tänka på vad vi verkligen vill bädda in som en del av organisationens ledarskap och ledningskultur. Ingenting förändras om man inte gör några förändringar, säger Sahimaa.
Efter coachningen av Kevas ledningsgrupp förväntas direktörerna ta lärdomarna och de överenskomna frågorna vidare till ledningsgrupperna i sina respektive funktioner och enheter.
– Det är en viktig fas. För att våra mål ska uppnås krävs praktiska lösningar som görs någon annanstans än i ledningsgruppen för hela Keva. Till exempel när någon går i pension eller när digitaliseringen sköter några av de nuvarande uppgifterna, ordnas jobben och arbetsuppgifterna på nytt. För att genomföra denna förändring krävs kompetens och engagemang från alla chefer, säger Jaakko Kiander.
Piia Laaksonen utmanar sina kollegor i ledningsgruppen:
– Om vi vill att förändringen ska sträcka sig över hela Keva måste förändringen inledas uttryckligen i ledningen. Jag hoppas att medlemmarna i ledningsgruppen kommer att förbinda sig till de behov av förändring som har identifierats tillsammans och vågar också utmana sig själva.