Työkykyjohtamisen hyvä kierre alkaa johdon tasolta

Strateginen työkykyjohtaminen tarkoittaa työkyvyttömyysriskien ennakointia, hallintaa ja voimavarojen johtamista. Hyvän työkykyjohtamisen tuloksena on hyvinvoiva henkilöstö, joka tuottaa laadukkaampia palveluita.

Onnistunut työkykyjohtaminen edellyttää sitoutumista kaikilla organisaation tasoilla – alkaen johdosta. Parhaimmillaan työkykyjohtaminen on hyvin suunniteltua yhteistyötä, joka parantaa henkilöstön hyvinvointia, vähentää työkyvyttömyysriskejä ja tuo merkittäviä kustannussäästöjä.

– Hyvä työkykyjohtaminen vaikuttaa siis myös palveluiden laatuun ja sitä kautta merkittävästi organisaation talouteen, asiakaspäällikkö Kaisa Hakkarainen tiivistää.  

Pohjois-Karjalan hyvinvointialue Siun soten johtaja Kirsi Leivonen kertoo, että Siun sotessa strateginen työkykyjohtaminen on nostettu toiminnan ja talouden johtamisen rinnalle.

– Hyvinvointialueen johtoryhmä toimii työkykyjohtamisen ohjausryhmänä ja henkilöstön työhyvinvointiin liittyviä asioita käsitellään johtoryhmässä ja toimialueiden johtotiimeissä vähintään kvartaaleittain.

Työkykyäkin täytyy johtaa tiedolla

Kuten johtamiseen liittyvä päätöksenteko muutenkin, on työkykyjohtaminenkin tiedolla johtamista. Talouden tunnuslukujen tapaan myös työkykyjohtamisen mittareita kannattaa seurata suunnitelmallisesti. 

Leivonen kertoo, että Siun sotessa tarkastellaan säännöllisesti muun muassa Kevan tuottamaa tietoa asiakaspäällikön kanssa.

Kaisa Hakkaraisen mukaan Kevan tuottamia tietoja, kuten työkyvyttömyysriskiennustetta ja sairauspoissaolotilastoja sekä omasta että verrokkiorganisaatioista hyödynnetään monella hyvinvointialueella strategisen johtamisen tukena.

– Tietojen avulla voidaan tarkastella esimerkiksi missä ammattiryhmissä erityisesti on työkyvyttömyysriskiä ja mikä säästöpotentiaali riskin vähentämisellä on. Avaintiedot-palvelun verrokkitieto on puolestaan tuonut näkymää organisaation omasta tilanteesta suhteessa muihin.

Monipuoliset keinot käyttöön

Vaikuttava, tuloksellinen työkykyjohtaminen edellyttää paitsi sitoutumista organisaation kaikilla tasoilla, myös monipuolista keinovalikoimaa.

Siun sotessa on keskitytty muun muassa työterveysyhteistyön kehittämiseen sekä lähiesihenkilöiden ja keskijohdon tukemiseen.

Kaisa Hakkarainen on mielissään siitä, että yhä useammin organisaatiot panostavat keskijohdon, kuten päällikkötason tukeen.

– Esihenkilöt ovat keskeisessä roolissa työkykyjohtamisessa ja jotta he voivat onnistua, tarvitsevat he tukea ja ohjausta omalta esihenkilöltä eli keskijohdolta. Esihenkilöiden jaksaminen on myös paljon esillä esimerkiksi työhyvinvointitutkimuksissa ja siksikin keskijohdon tuki on tosi tärkeää, Hakkarainen tiivistää.

Siun sotella on järjestetty isoimmille toimialueille keskijohdon työpajoja, joissa on pohdittu omaa rooliaan ja lähiesihenkilöiden tukemista.

– Koen, että näissä työpajoissa keskijohto on keskustellut tosi aktiivisesti omasta roolista ja tunnistanut tarpeita ja keinoja esihenkilöiden tukemiseen. Työpajassa syntyi mm. oivallus siitä, että esihenkilöt kaipaavat säännöllisen mahdollisuuden keskusteluun oman esihenkilönsä kanssa ja nämä keskustelut pitäisi olla ihan rakenteissa.

Leivonen nostaa esiin myös ennakoivan toimintamallin merkityksen.

– Työkykyä uhkaavien ongelmien varhainen tunnistaminen ja puheeksi ottaminen on tärkeää. Myös mielenterveyden ja työssä jaksamisen haasteisiin on tartuttava mahdollisimman aikaisessa vaiheessa.