Millä taklataan työkykyriskejä – mihin työkykyjohtamisen pitäisi keskittyä?
Mitä enemmän ihmisten työkyky ja hyvinvointi vaikuttavat organisaation tavoitteiden saavuttamiseen, sitä vahvemmin kannattaa panostaa työkykyjohtamiseen. Hienoja sanoja, mutta mistä oikeastaan on kyse?
Työkykyjohtaminen vastaa siis kysymykseen, miten henkilöstön työkykyä ja hyvinvointia kannattaa johtaa, jotta organisaatio saavuttaisi toiminnalliset ja taloudelliset tavoitteensa? Puhutaan laajasti henkilöstöjohtamisen käytännöistä, henkilöstösuunnittelusta esimiestoimintaan ja henkilöstön osallistumiseen.
Työkykyjohtaminen ei kuitenkaan ole sama asia kuin työhyvinvointitoimenpiteiden suunnittelu. Tuloksekas työkykyjohtaminen tarvitsee kirkkaita päämääriä, jotta toimenpiteet ja käytäntöjen kehittäminen osataan priorisoida oikein. Tehdään vain työtä, jolla on yhteisesti hyväksytty tarkoitus.
Otetaan esimerkiksi sote-palvelut. Koko organisaation strategisina tavoitteina voi olla vaikkapa nopeampi hoitoon pääsy ja vähemmän turhia asiakaskäyntejä. Työkykyjohtaminen vastaa kysymykseen: Millainen henkilöstöjohtamisen suunnitelma tukee tätä tavoitetta? Huomioidaan tarpeet mm. henkilöstön osaamiselle, työnjaolle, esimiestyölle ja miten näihin tarpeisiin konkreettisesti vastataan.
Työkykyjohtaminen huomioi samalla myös tarpeet työkyvyn tukemiselle ennakoivasti sekä silloin, kun ongelmia ilmenee, ja rakentaa niitä vastaavat toimintamallit. Käytännössä suuri osa työkyvyn riskeistä (ja poissaolokustannuksista) syntyy seurauksena vaillinaisista tai ei-johdetuista HR-käytännöistä. Näistä esimerkkejä ovat heikko perehdyttäminen, vähäinen esimiehen tuki, ontuva sisäinen viestintä. Työn tekemisestä irralliset työntekijöiden terveysongelmat ovat näihin verrattuna huomattavasti vähäisempiä riskejä – ja toisaalta niihin työnantajan on myös huomattavasi vaikeampi vaikuttaa.
Kääntäen: työkykyjohtaminen on pitkälti muiden HR-käytäntöjen huolellista johtamista, esim. selkeää esimiestyön mallia, osaamiseen panostamista, perehdyttämisen suunnitelmaa ja ajantasaista ja avointa sisäistä viestintää.
Työntekijän selkävaivan kehittyminen työkyvyttömyydeksi voi olla teoriassa ensisijaisesti kiinni elämäntapavalinnoista. Tässäkin HR-käytännöillä on silti suuri merkitys: Heikosti johdettu työ ja vähäiset keskusteluyhteydet esimiehen kanssa vaikeuttavat työntekijän tai työnantajan tarttumista työkykyasioihin, kun oireet vielä ovat vähäiset ja vaihtoehtoja tilanteen korjaamiseksi olisi. Jos taas puheeksi ottaminen on arkea ja siihen on työyhteisöllä selkeät mallit, kyetään työkykyasioita edistämään vaikka muutoskaaoksen keskellä.
Mitä suurempi merkitys työn laadulla on toiminnan tuloksiin, sitä suurempi painoarvo pitäisi olla myös työkykyjohtamisella. Yhä vähemmän on enää töitä, joissa voi huiskia huonokuntoisenakin asiakkaan tarpeet täyttäen.
Työnantajalta odotetaankin työelämän muutoksessa vahvaa panostusta siihen, että työkykyjohtaminen näkyy ja kuuluu kaikille – jotta asiakas saa arvoisensa palvelun.
