Terveystalon Inhimillisesti tehokas -projektiin osallistuu 12 erilaista organisaatiota, joista jokaisella on omat kehitystarpeensa ja -tavoitteensa. Kevassa kehitetään johtoryhmätyöskentelyä ja johtamiskulttuuria.
Inhimillistä tehokkuutta pyrkivät vuoden mittaisen projektin aikana kehittämään mm. SOS Lapsikylä, Kempower, Oulun kaupunki ja Scania sekä Keva.
– Projekti on 12 kuukauden mittainen tutkimusmatka. Melko moni näistä kehitysprojekteista liittyy muutoksen johtamiseen, johtajuuden tai organisaation rakenteisiin, johtamisen ketjuun johtoryhmätasolta läpi esihenkilötasojen, kertoo organisaatiopsykologi ja diplomi-insinööri Jaakko Sahimaa. Hän on Inhimillisesti tehokas -projektin vetäjä.
Jaakko Sahimaan työparina Kevan projektissa on kognitiivinen psykoterapeutti, Terveystalon johtava organisaatiopsykologi Annamari Heikkilä.
Katse omaan yksikköön vai koko taloon?
Organisaatioiden johtoryhmien jäsenillä on usein kaksi roolia: toisaalta he edustavat ja ajavat oman toimintonsa tai yksikkönsä etua. Toisaalta heidän pitää ajatella ja tavoitella koko organisaation strategian toteutumista ja sitoutua yhteisiin menettelytapoihin. Jaakko Sahimaan mielestä haasteet ovat usein myös käytännöllisiä:
– Moni johtoryhmä kipuilee samanlaisten asioiden kanssa: kokouskäytänteet ovat epäselviä, kokousagendan ja prioriteettien rakentuminen epäselvää, keskustelun laatu heikkoa, johtoryhmäläisten välinen yhteistyö ei toimi, johtoryhmää ei koeta omaksi kotitiimiksi vaan sinne vain tuodaan oman toiminnon asiat tiedoksi. Päätöksentekokyky on heikkoa ja asioiden seuranta puuttuu.
Kevan toimitusjohtaja Jaakko Kiander kehuu Inhimillinen tehokkuus -projektin saavutuksia omassa johtoryhmässään:
– Annamarin ja Jaakon sparrauksesta on ollut apua, sillä johtoryhmän jäsenten fokus on nyt entistä enemmän koko toiminnassa. Samaan aikaan myös joryn ilmapiiri on parantunut.
Miten johtamiskuluttuuria kehitettävä?
Työeläkevakuuttaja Kevan lakisääteinen tehtävä on huolehtia satojen tuhansien suomalaisten toimeentulosta, kantaa osaltaan vastuuta eläkevarojen riittävyydestä ja vähentää julkisten alojen työntekijöiden työkyvyttömyysriskiä yhdessä työnantajien kanssa.
– Kevalla ei ole yksityisiin yrityksiin verrattavaa bisnespainetta. Se luo mielenkiintoista dynamiikkaa organisaation toiminnan kellotaajuuteen, ja peräänkuuluttaa Kevalta kykyä vaatia itseltään korkeaa laatua ja kykyä olla tuudittautumatta liialliseen tyytyväisyyteen, Jaakko Sahimaa arvioi.
Talous- ja aktuaarijohtaja Piia Laaksonen aloitti työnsä Kevassa pari vuotta sitten, ja ”Inhimillinen tehokkuus” oli ensimmäinen johtoryhmävalmennus työeläkevakuuttajan palveluksessa. Hän vertaa kokemusta esihenkilöiden ja johdon valmennuksiin aikaisemmilla työpaikoillaan.
– Inhimillinen tehokkuus ei minun mielestäni juuri poikkea muista vastaavista valmennuksista. Erityisen hyvää tässä on se, että on kollegoiden kanssa paikka ja aika käsitellä teemoja ja keskustella vaikeistakin asioista, mihin ei arjessa ehkä ole sopivaa aikaa, Laaksonen arvioi.
Siirtyykö oppi johdolta organisaatioon?
Ylimmän johdon valmennuksen lisäksi Terveystalon kaksikko on työstänyt kaikkien Kevan esihenkilöiden kanssa teemaa ”Kevan esihenkilö- ja toimintakulttuurin kehittäminen – Mitä toivottuun tulevaisuuden toimintakulttuurin pääseminen tarkoittaa esihenkilötyön kannalta ja mitä se konkreettisesti vaatii esihenkilö- ja johtamistyöltä Kevassa”.
Jaakko Sahimaa muistuttaa, että johtamisen kehittäminen on pitkäjänteistä työtä. Pikavoittojen lisäksi pitää malttaa jatkaa, vaikka asioiden muutosta ei aina heti huomaa.
– On tärkeää miettiä, mitä aidosti halutaan juurruttaa osaksi organisaation johtamistoimia ja -kulttuuria. Mikään ei muutu, jos mitään ei muuteta, Sahimaa lataa.
Kevan johtoryhmän valmennuksen jälkeen johtajien toivotaan vievän opittuja ja sovittuja asioita edelleen omien toimintojensa ja yksiköidensä johtoryhmiin.
– Tämä on tärkeä vaihe. Tavoitteidemme toteutuminen vaatii käytännön ratkaisuja, joita tehdään ihan muualla kuin Keva-tason johtoryhmässä. Kun esimerkiksi joku jää eläkkeelle tai digitalisaatio hoitaa osan nykyisistä tehtävistä, työt ja toimenkuvat järjestetään uudelleen. Tämän muutoksen toteuttamiseen tarvitaan osaamista ja sitoutumista koko esihenkilöporukaltamme, Jaakko Kiander konkretisoi.
Piia Laaksonen haastaa johtoryhmän kollegoitaan:
– Jos haluamme, että muutos ulottuu läpi koko Kevan, pitää muutos lähteä nimenomaan johdosta. Toivon, että joryläiset sitoutuvat yhdessä tunnistettuihin muutostarpeisiin ja uskaltavat haastaa myös itsensä.
